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连锁超市物流优化对策探讨

  连锁超市作为零售业的一种高流转业态,通过采用“高周转率、低利润率、价廉物美、顾客自我服务、一次购齐”的销售方式,带来了零售商业的第二次革命,这一经营方式的出现,极大地促进了商品流通的发展。
  近十几年来,大大小小的连锁超市在我国城乡各地也得到了长足的发展,连锁超市之间的竞争激烈化程度开始加剧。特别是,随着我国加入WTO后,外国的大型超市也开始抢滩我国零售市场,对我国零售商业更是带来了巨大的冲击。人们开始认识到在销售业态进行变革的同时,还应在物流上进行对弈,通过加强物流管理,来构筑自己的核心竞争力。本文试就连锁超市如何进一步加强物流管理,实现物流优化,谈些看法。
  
  连锁超市物流管理中存在的问题
  
  客观地说,我国连锁超市在物流管理方面,确实做了不少工作,如:有些实力雄厚的大型超市已开始构筑自己的物流供应链系统,积极探索新的物流组织模式,走连锁扩张之路;有些连锁超市已斥资建立了自己的配送中心等等。所有这些,对促进我国连锁超市的平稳发展,提高市场竞争能力起到了极为重要的作用。但总的来说,我国连锁超市物流管理水平还比较低下,不适应竞争日益白炽化的市场环境,已严重阻碍超市连锁经营的发展,成为连锁超市发展的“瓶颈”。当前,我国连锁超市在物流管理方面主要存在以下一些问题:
  采购成本居高不下
  目前,我国连锁超市中,统一采购和进货的比例通常只有30%—60%左右,大多数总店与其分店之间只是一种加盟关系,缺乏内在的经济联系,许多分店都有自己的供应商和物流渠道,实行的是单店采购和进货,从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格,采购成本居高不下,缺乏价格竞争优势。
  配送率低
  当前,绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递,由于信息的传递环节较多,容易产生失真现象,一旦订单上的信息与超市不一致,配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋,这不仅影响配送服务水平,还增加了不必要的配送成本。
  在配送业务操作上,大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段,配送业务技术含量低,距离高效物流化运作还有很大差距。据统计,目前,我国连锁超市的平均配送率只有30%—60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费,而且使递送速度慢,保证率低。
  库存成本高
  许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式,管理手段落后,订货方法原始。这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象,而且占用了大量的流动资金,增加了库存成本。
  标准化程度低
  目前,绝大多数连锁超市都能做到门店的统一,但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术,也只在POS系统方面进行了简单的运用,库存、分货拣选等基本上没有涉及到,仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。
  物流信息技术手段落后
  我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统,总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记帐水平上,未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重,降低了要货、送货的准确度。此外,许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换,发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
  上述问题的存在,不仅使连锁超市物流成本居高不下,使连锁超市未能取得应有的规模效益和竞争中的价格优势,而且还使我国连锁超市的发展有悖于连锁经营的本质,最终使连锁超市在我国经济中未能发挥应有的积极作用。因此,切实加强连锁超市的物流管理,优化各个环节的物流活动,进一步降低物流成本,提高整体服务水平,尽快构筑我国连锁超市的物流核心竞争力已迫在眉睫,能否成功,直接关系到我国连锁超市的生存和发展。
  
  优化物流活动
  
  那么,如何优化物流活动,构筑连锁超市的物流核心竞争力呢?笔者认为,可从以下几个方面着手:
  要建立完善的采购制度
  采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果不制定严格的采购制度和采购程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善的采购制度至少应包含以下四个方面的内容:一是要制定严格的采购程序。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价及价格审批等。二是建立供应商档案和准入制度,优化整体供应商结构及供应配套体系。三是要建立价格档案和价格评价体系。原则上采购的商品价格不能超过档案价格,否则,要作详细说明。同时要定期收集有关信息,分析、评价现有的价格水平,及时做好在档价格的更新和调整。四是建立采购人员工作绩效评估制度。要制定合理的奖罚措施,以调动采购人员的积极性。
  在采购方法和采购手段方面,应根据实际情况综合运用以下采购策略。集中大量采购:通过集中大量采购可获得交易折扣,发展与主要供应商的关系,从而确保采购商品的质量,降低采购成本。在线采购:在线采购是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个快速降低采购成本的工具系统,这一采购模式把价格谈判的时间从几个月压缩到几个小时,减少了市场环境变化对价格影响的可能性。招标采购:招标采购的最大特点是公开、公平、公正和择优,对于买卖双方而言,增加了透明度,客观上也防止了腐败现象和不公正现象,真正体现了市场竞争优胜劣汰的原则,从而达到保证采购质量、降低采购成本、提高经济效益的目的。全球采购:随着世界经济一体化发展及信息技术的应用,整个采购过程打破和淡化了时间、空间的限制,从跨国间的咨询、报价、样品传送到订单下达、关税申报等环节变得越来越简单和易操作。采购国际化不仅是大势所趋,而且随着信息技术、物流技术的发展,将成为带动全球经济的一个重要的利益点。这一采购方式不仅能降低采购成本、提高竞争力,还可以避免传统的分散采购中存在的“灰色价格”和交易回扣等现象。
  改善配送流程
  要根据销售对象的不同要货量,采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数,根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送,要货量相对少并较分散的店铺,应尽量通过配送中心集中、定期配货。要根据自身的实际情况,单独或综合使用科学的配送方式。当前,国际上的连锁超市主要使用以下配送方式:
  共同配送。共同配送是指由几个配送中心联合起来,共同制定计划,共同对某一地区的用户进行配送,共同使用配送车辆。这是实行物流合理化的一种行之有效的、有良好发展前景的模式,这一模式能解决长途运输车辆跑空车和运费上升的问题。采用共同配送,既能减少连锁超市的物流设施投资,使物流设施布局合理化,也能充分地利用物流资源,同时还可促进实现质量管理的制度化。在目前我国连锁企业资金紧张 、城市交通拥挤、污染严重、能源紧张的情况下,推行共同配送具有很大的现实意义。
  混合配送。混合配送是指配送业务一部分由超市自身完成,另一部分外包给第三方物流。尽管配送业务全部由超市自身完成,易形成一定的规模经济,并使管理简化,但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不一、销量不等等情况,采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益,反而还会造成规模不经济。而采用混合配送,合理安排超市自身完成的配送和外包给第三方完成的配送,能使配送成本最低。
  另外,在配送作业中,对货物的装卸搬运应推行集装化、托盘化,这样可在一定程度上提高整个配送作业的机械化水平。
  实现库存的合理化和科学化
  要实行“周转快的商品分散保管,周转慢的商品尽量集中保管的原则,以压缩流通环节库存,有效利用保管面积,简化库存管理。在库存量控制中,应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性,将配送中心里的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心,A类商品的销售额占总销售额的70%—75%左右,品种数占总品种数的5%—10%左右;B类商品的销售额则占10%—20%左右;而C类商品的销售额占5%—10%左右;品种数占5%—10%左右。对于A类商品,应重点精心管理和养护以保证其质量,尤其要经常检查其库存;对C类商品,一般应尽可能减少日常管理工作,以减少管理成本,但可适当增大订购量和库存量;对B类商品的库存管理,原则上介于A、C两者之间。采用此种管理方法,能突出重点,兼顾一般,减少管理成本和库存量,消除库存积压和断货现象,提高经济效益和服务水平。
  提高标准化的应用水平和程度
  不仅要加强店铺标准化建设,更要着重对战略目标中主营业态的选择,无论企业如何扩张,都必须制定自己的主营业态,既要做到门店的标准化,也要做到主营业态的标准化。
  要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。要通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理,要将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行,这也是高效率低成本经营的基本要求。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核,这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化,从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值,为采购中心提供有价值的指导方向,这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。
  更为重要的是,还要加强条形码技术建设。不仅要在POS上应用条形码技术,在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。这样做,既能为加强库存管理提供准确的依据,又能提高分货拣选的速度和精确度。
  构建完善的物流管理信息系统
  现代物流管理是以信息化为基础的管理活动,可以毫不夸张地说,没有信息化的支持,就没有现代物流管理。连锁超市对外面对着成千上万的供应商和瞬息万变的市场,对内承担着众多连锁分店的配送和及时满足他们不同需要的任务,这就要求连锁超市必须要有完善的物流信息管理系统,才能使其管理真正落到实处,管出应有的经济效益来。可以说,信息系统是连锁超市的神经中枢,它使整个连锁超市的采购、分拣、加工、包装、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来。为此,连锁超市,应努力构建计算机信息管理系统,如决策支持系统、射频标签系统、地理信息系统、智能交通系统、销售时点信息系统、自动补货系统、运输信息管理系统及电子数据交换系统等,尽快实现管理的信息化和科学化。
  总之,连锁超市应深刻认识到当前我国连锁经营竞争的残酷性和构建物流核心竞争力的紧迫性,尽快用现代科学技术武装自己,不断优化物流管理,提高服务水平,降低物流成本,才能在激烈的竞争中赢得优势,实现可持续发展。
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